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[摘要] 與很多跨國公司在中國出現(xiàn)“水土不服”不同，2011年，百勝集團126.26億美元的銷售額中，有56億美元來自中國市場，占到全球總銷售額的44%。而在諾瓦克下一步的計劃中，中國市場仍是銷售額的重要來源。

 

　　總部位于美國肯塔基州的跨國餐飲集團——百勝集團總裁大衛(wèi)?諾瓦克在經(jīng)歷了一個下午的媒體“圍追”后，依然神采奕奕。接下來的時間，他要為復旦大學的莘莘學子進行主題演講。

 

　　演講開始之前，諾瓦克饒有興致的帶領現(xiàn)場觀眾高舉雙手擺出百勝的標志字母——Y，做“百勝喝彩”的練習。隨即，他用一個問題作為演講的開端：“誰認為僅靠自己就能實現(xiàn)個人遠大的目標？”現(xiàn)場氣氛旋即直達沸點。

 

　　這樣一個演講主題，是為了配合諾瓦克的新書《超級領導力——實現(xiàn)偉大目標的唯一道路》在中國的發(fā)行。書的名字頗為霸氣，不過對諾瓦克而言，他的確有霸氣的資本。

 

　　百勝集團目前在全球120多個國家和地區(qū)擁有超過3.7萬家連鎖餐廳，2011年集團的收入超過120億美元。與此同時，百勝集團還在本土以外的市場表現(xiàn)出強勁的擴張實力。2011年，百勝在美國之外的全球市場上平均每天新開4間餐廳。過去十年中，百勝的每股收益每年至少增長13%(2011年達14%)。在大衛(wèi)?諾瓦克的領導下，這家1997年從百事公司剝離出來并不被看好的餐飲公司正快速成長為行業(yè)巨頭。

 

　　失敗的反思

 

　　面對“顯赫”的業(yè)績，諾瓦克顯得謙卑。

 

　　“如果不能讓員工緊緊的團結在同一個目標下，并為之奮斗，領導者永遠不能獲得成功。”在多個公開場合，諾瓦克總是將這句話掛在嘴邊。而“領導力”這個看起來宏觀而空泛的詞匯，被諾瓦克落到了實處。

 

　　在他看來，讓每一個人都投入到工作中并挖掘員工的潛力，是百勝日益壯大的訣竅。“我并不認為我比其他人擁有更高的能力和智商。”在公開場合，他不僅不避諱自己的失敗，更將其作為激勵員工的方式。

 

　　在百勝被百事公司分拆出來之前，諾瓦克曾參與“水晶百事”項目。1992年，為搶占市場，百事公司試圖將可樂的顏色變?yōu)闊o色透明。無奈，這一舉措并不被消費者認可。于是，該項目演變?yōu)椤?/span>20世紀100個失敗運營案例之一”。這次歷練讓諾瓦克學會了顧及消費者的想法：“消費者認為，如果百事可樂變成了透明的，就不是百事可樂了。”因此，諾瓦克要求員工將顧客的感受放在首位也就順理成章了。

 

　　那次的失敗經(jīng)歷，還讓諾瓦克明白了要允許員工試錯。

 

　　一家企業(yè)要想做到“以人為本”，放權是必不可少的條件。有擔當、能夠獨當一面的員工一定是從錯誤中成長起來的。對于放權，諾瓦克相當自信。他對《英才》記者坦誠：“我們給所有的國家(的分公司)很大的可以本地化的權力，只要(其本地化措施)符合我們品牌的價值觀、品牌的框架。”

 

　　這種自信并非妄言，中投顧問酒店餐飲行業(yè)研究員嚴明航肯定了諾瓦克的說法。在他看來，百勝餐飲能取得這樣的成績，一方面，是將連鎖經(jīng)營的先進經(jīng)驗和理念高效利用，標準化企業(yè)經(jīng)營管理水平，維護企業(yè)經(jīng)營水平和品牌價值；另一方面，則是百勝在本土化經(jīng)營方面做的較好，根據(jù)中國消費者的口味和偏好研制出具有新口味和特色的產(chǎn)品，這使其獲得較好的銷量和口碑。

 

　　數(shù)據(jù)顯示，1997年，百勝集團來自美國境外市場的利潤約占公司整體利潤的20%，而到2011年其占比已經(jīng)超過了70%。靈活的管理機制，顯然給百勝的擴張贏得了時間和效率。

　 

    爭議中擴張

 

　　與很多跨國公司在中國出現(xiàn)“水土不服”不同，2011年，百勝集團126.26億美元的銷售額中，有56億美元來自中國市場，占到全球總銷售額的44%。而在諾瓦克下一步的計劃中，中國市場仍是銷售額的重要來源：“未來十年內(nèi)，中國具有一定消費能力階層人數(shù)將翻番，這會給百勝帶來更大的機會。2012年，百勝將在中國新開超過600家店，以滿足需求。”

 

　　談及中國市場的成功，具有“超級領導力”的諾瓦克絲毫不吝嗇對百勝中國CEO蘇敬軾的認可：“他是一位個性鮮明且頗具能力的領導，加之中國團隊為本土化所做的努力，讓百勝事業(yè)取得了巨大的成功。”

 

　　說這句話的同時，坐在演講臺下的蘇敬軾低調(diào)而沉默。近年來，他很少接受媒體采訪。而較少的曝光率并不影響這個臺灣職業(yè)經(jīng)理人在業(yè)內(nèi)的知名度。

 

　　博斯管理顧問公司大中華區(qū)總裁謝祖墀也對記者表達了同樣的意思：“跨國公司要想在中國取得成功，領導層非常重要。只有當?shù)氐念I導者和總部之間建立起有效的溝通，才能將業(yè)務做好。”

 

　　顯然，開店是蘇敬軾制勝的不二法則。資料顯示，1989年，蘇敬軾以肯德基公司北太平洋地區(qū)市場企劃總監(jiān)的身份首次來到中國市場。彼時中國僅有4家肯德基店。最新的數(shù)據(jù)顯示，百勝旗下肯德基在中國大陸的800多個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)開出了3800多家餐廳，必勝客在超過130個城市擁有超過660家歡樂餐廳，同時還擁有135家必勝宅急送和近30家東方既白餐廳，以及中國境內(nèi)450家小肥羊，這使得中國成為了百勝全球業(yè)務中發(fā)展最快的市場。

 

　　在嚴明航看來，百勝中國團隊敏銳地察覺到了中國市場潛在的消費實力，借助快速的門店擴張，在短期內(nèi)占據(jù)了較多市場份額，搶占了市場先機。

 

　　與此同時，對于產(chǎn)品的推陳出新，百勝更為關注。以肯德基為例，其長期菜單已經(jīng)從1987年最初的8種發(fā)展到了現(xiàn)在的61種，并且保持著平均每年推出20余款的更新速度。顯然，蘇敬軾更懂得如何在東西方之間尋找平衡點。雖然，百勝中國旗下的餐廳推出的每款“漢化”新品總會伴隨著爭議，但是，銷量的持續(xù)增長卻是無可辯駁的事實。蘇敬軾曾表示：“消費者愿意接受產(chǎn)品的多樣化。但關鍵是能不能做好，能不能做到。”

 

　　正當其他的跨國快消巨頭為適應中國焦頭爛額之際，百勝于2005年開創(chuàng)性打造出了東方既白，這個中式快餐品牌開創(chuàng)了跨國公司打造當?shù)仄放浦�先河。去年底，百勝更是一舉將小肥羊收入囊中，由此穩(wěn)坐國內(nèi)餐飲頭把交椅。在談到小肥羊今后的發(fā)展時，諾瓦克對《英才》記者表示：“百勝將做出必要的投資以保證小肥羊持續(xù)不斷地成功，我將非常樂意將小肥羊帶到百勝的全球市場中。”

 

　　謝祖墀認為，中式快餐在日韓等亞洲國家，不乏良好的群眾基礎，但如果要成功進入西方國家，則不妨嘗試調(diào)整一下食物的種類，那樣將給百勝中國的業(yè)務帶來更大機會。

 

　　有業(yè)內(nèi)專家分析認為，隨著近幾年中國經(jīng)濟的發(fā)展以及全球化進程加快，中國飲食文化正逐漸被其他國家的消費者接受并喜愛，具有較大發(fā)展?jié)摿Α６�百勝憑借管理、運營方面的經(jīng)驗，將小肥羊復制到全球市場的可能性，還是存在的。一但成功，其將為中式快餐的全球化探索出一條可行之路。