麥當(dāng)勞，肯德基作為曾經(jīng)的快餐巨頭，也不得不面臨銷售下滑的窘境。本文從三個角度分析其頹勢背后的戰(zhàn)略問題。

品類的落幕

從大品類角度，不管是漢堡快餐還是炸雞快餐，都可以列入西式快餐的子品類。

稍作比對，炸雞快餐有著天然的“非健康”認知。

這本來對于漢堡快餐有獨特的順應(yīng)認知的競爭力。

可惜的是，兩個品牌真正的利潤型產(chǎn)品：薯條與可樂，也都是存在相同的“非健康”認知。

中國的人均GDP從2003年步入1000美元，到2008年超過3000美元。

經(jīng)預(yù)測，中國在2020年的人均GDP將超過1萬美元。

人均GDP的升級，代表消費不斷進入一個個新的階段。

從大時代角度看，整個餐飲消費，正從“快時代”進入“休閑時代”。

烹飪方式也是從“炸時代”進入“蒸/烤時代”。

如今兩大巨頭在各地測試的新型休閑餐廳，也是順應(yīng)趨勢。

但，欲練神功必先自宮。

這砍向當(dāng)前主要利潤的這一刀，鍵盤俠敲幾個字何其容易。

切不切得下去，能不能斷根，才是對經(jīng)營者最大的挑戰(zhàn)。

職業(yè)化過度

不得不承認，中國餐飲業(yè)確實是由麥當(dāng)勞肯德基開啟了一個新紀元。

在過去的20多年里，眾多的民營企業(yè)，像海綿吸水般向榜樣學(xué)習(xí)。

其中，把麥肯系統(tǒng)生搬硬套的，大多都已經(jīng)掛了。

更多的是學(xué)以致用，結(jié)合自身基因加以改造，不斷地優(yōu)化系統(tǒng)，逐步完善成就了自身的系統(tǒng)。

眾所周知，海底撈在運營體系里是沒有KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo)法)的。

張勇說，“我們不考核各門店的利潤，也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI，比如單客消費額等。”但海底撈并不是沒有考核，主要是通過上級主管以巡店的方式來進行。在以“人治”為主的海底撈，師徒制模式從初創(chuàng)時已經(jīng)延續(xù)至今。海底撈的內(nèi)部管理模式更像一個家族企業(yè)，而培養(yǎng)新人的方式則是師傅帶徒弟。

說實話，我曾經(jīng)也很抵觸這種“落后”的管理方式。

在經(jīng)過2-3年的民營企業(yè)深度接觸后發(fā)現(xiàn)：

過度職業(yè)化帶來了按部就班的就業(yè)，喪失了創(chuàng)業(yè)的危機感，喪失了創(chuàng)新能力，最終喪失了品牌在戰(zhàn)場上的競爭力。

在如今整個行業(yè)進入史無前例的惡劣競爭環(huán)境下，再大的企業(yè)，也是掙扎在生存邊緣。

在BAT，大多數(shù)的辦公桌下放著睡袋;

在華為，不履行創(chuàng)業(yè)奮斗精神的，自然得不到發(fā)展;

被揭露“吃人文化”的亞馬遜，口號是：work hard, have fun make history。

Amazon嚴苛的文化，是幫助彼此面對殘酷的現(xiàn)實：你并沒有那么好，你還可以更好。

你是什么樣的人，就能夠成就什么樣的品牌與企業(yè)。