“食材是餐飲業的核心，于大企業，餐飲品牌的坍塌往往從食材開始；于小企業，穩定了食材供應，才有成為大企業的可能。談及食材，就少不了采購。而對于采購這樣一個位不高卻權重的職位，往往容易滋生腐敗。杜絕腐敗，通常并不簡單的是削減采購員自身權限的問題。”

　　

　　杜絕采購腐敗不僅僅是削減采購員自身權限的問題，它和供應商管理密切相關。

　　

　　你必須把采購部門從單純的催料、蹲點中解放出來；同時，你也必須把更多的精力放在供應商管理、需求訂單管理等高附加值的地方。

　　

　　采購的痛點在哪里？

　　

　　在初創階段，你基本上會把“采購”這個直接跟錢相關的崗位交給小姨子、小叔子，但只要是人就會有欲望，你真的能放心嗎？

　　

　　比如在8年前，規模還沒有那么大的“為之味”尚處生存階段，它的采購模式主要是采購部人員的市場詢價，到西南郊市場，“看中”黃瓜就讓小商販送黃瓜，“看中”土豆就讓送土豆。　由于采購員手里掌握著定價權和選擇權，對各類供應商來說，只要搞定采購就足夠了，這無疑是橫亙在企業上規模之前的利刃。現如今發展了70家門店的為之味，規模出現轉折的原因之一就是規范采購，通過把各類供應商擋在門店和工廠之外，最終實現連鎖的規模化擴張。

　　

　　具體如何規范采購，為之味的經驗可以總結為以下幾點。

　　

　　品項整合

　　

　　把1800余個食材品項整合成生鮮、肉類、蔬菜、米面糧油等少數幾個大的品類。每個大的品類中只留下一兩個一手供應商，比如生鮮對應永輝、米面糧油對應中糧、肉類對應正大，這樣供應商也從之前對接的103個變成了不到10個，企業隨之減負。

　　

　　另一方面，產業鏈上游的一級供應商在為之味的采購量達到一定規模后，對它的需求響應速度會變快，雙方的合作隨之更深入。

　　

　　供應商管理升級

　　

　　從采購員一手遮天到監督、執行、管理的三權分離。采購和供應商之間的環節越多，麻煩就越大。

　　

　　最好的辦法是，在第一次接觸的時候，所有環節都通過范圍框架協議解決，這樣就涉及不到核心人員之間的利益關系。　為之味餐飲集團總裁陳斯琦說：“我的采購部門只負責尋找供應源和對供應商的談判，但他們手中沒有定價權和選擇決定權。這些權力是交給財務部門和管理層的。”

　　

　　換言之，管理層部門會根據企業本身的食材成本導向，以及市場均價和歷年數據來決定采購價格范圍，并制定采購需求單。

　　

　　而采購員的職能，實際上已經僅弱化到執行層面，他們只跟蹤批次到貨質量和發現新供應渠道，然后將數據反饋給管理層。

　　

　　核心管理工具的運用

　　

　　陳斯琦認為，企業千萬不要在IT技術上吝嗇錢。因為在這塊的投入，對效率的提升和人工成本的削減是立竿見影的，也是勢在必行的趨勢。

　　

　　 一方面，以為之味70余家門店的數量，如果不具備IT技術，每天要靠人工統計需求，再寫單、下單，僅財務這個部分就會人仰馬翻，再匯總訂單給供應商需要多大的成本？

　　

　　 另一方面，以永輝、中糧等一級供應商已經實現了全自動化的訂單管理系統，由于自身智能系統的反作用力，他們對餐飲企業的第一需求就是能夠用IT技術接入。

　　

　　換言之，如果餐飲企業在智能硬件上落后，是無法和一級供應商對接的，這不僅僅是訂單量的問題。

　　

　　 第三個方面，通過智能系統的搭建，使企業完成對所有采購相關人員，訂貨、入庫、出庫等動作“痕跡”實現監管，當出現問題的時候，只需查找信息庫就可以溯源。

　　

　　1抱團取暖

　　

　　對于有做大野心的“小掌柜”不要過分排斥同行。原因很簡單，雖然一手供應商掌握著最優質的貨源，但可恨的是沒有量，他們不做。

　　

　　如果小的餐飲企業能抱團采購，比如把蔬菜、肉類包給同一個人來對接一手供應商，在訂單量上對供應商就會形成議價優勢，實現“降本”是分分鐘的事情。

　　

　　2不要狠逼供應商降價

　　

　　餐飲企業和供應商爭論的焦點似乎永遠都集中在價格上。

　　

　　如果你把價格壓到非常低的時候還能夠達成合作，未必是件好事。因為“羊毛出在羊身上”，當價格低到無法達到供應商的額定利潤空間，各種防不勝防的小動作將在暗中滋生。

　　

　　好的策略是換個思路“雙贏”：

　　

　　比如你可以和供應商玩跨界合作、品牌聯合。以酒為例，如果要求供應商拿出100箱中的20箱做活動，既實現了降本，也是對雙方品牌都有利的事情。

　　

　　3在選定供應商之前要多輪談判

　　

　　公司和人一樣，都是有品行的。餐飲品牌的坍塌，往往是從食材供應開始，所以你在選供應商時，一定要進行多輪談判。

　　

　　評估什么？人品、資質、供應鏈系統、風險承擔能力，這些是指標。

　　

　　如何評估？背景調查、合作伙伴調查、看供銷合同、需求供應商承諾，這些是手段。

來源：餐飲新聞