真正重要的不是那些變化的東西，而是不變的東西。我們在座每個餐飲人如果能夠找到自己的企業(yè)核心算法，能夠在不確定的時代找到自己企業(yè)的確定性，能夠在失控的時代找到必然。那你一定會成功！

——云味館創(chuàng)始人遲煥濤

2018年6月16日，2018餐創(chuàng)新未來（廣州站）論壇在廣州琶洲保利世貿(mào)博覽館三樓五號館順利舉行！活動當天，論壇集結了一眾來自全國各地餐飲同仁，并邀請了行業(yè)精英及較具影響力的創(chuàng)新品牌進行“餐創(chuàng)新未來”主題的分享。

下面，參某整理了云味館創(chuàng)始人遲煥濤的精彩言論，將其分享的核心觀點呈現(xiàn)給大家（內(nèi)容有刪減）。

本期文章分享人簡介：

遲煥濤，人稱“米線哥”，云味館創(chuàng)始人。

云味館誕生于2014年，是一家以米線為主打產(chǎn)品的餐飲品牌。云味館僅用2年時間，打造成深圳米線品類冠軍，做到在云南米線領域的市場占有率高達60%-70%，體量是第二名和第三名加起來的3倍以上。

什么時候最好過？

什么時候最難過？

在今年4月公司年度大會的時候，我就問了我們資深經(jīng)理，我們云味館什么時間最好過？什么時間最難過？

他說，我們的日子2015年、2016年最好過，2014年、2017年下半年到現(xiàn)在最難過。同時我又問了幾個資深經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理，他們的回答幾乎一模一樣。

而我恰恰跟他們相反，我說，我們云味館在2014年、2017下半年到現(xiàn)在最好過，2015年、2016年最難過。

為什么這么說？在這里，我給大家分享一個案例，亞馬遜。

亞馬遜，現(xiàn)在可以說是全世界最牛逼的公司，沒有之一。作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，亞馬遜的市值是美國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)前五名總和；作為零售企業(yè)，它又比美國零售前五名加起來還要多。

亞馬遜創(chuàng)始人杰夫?貝佐斯認為，企業(yè)發(fā)展會經(jīng)歷兩個時期，一個叫Day1，一個叫Day2。企業(yè)初創(chuàng)期叫Day1，而Day2就是功成名就敲鐘。大部分企業(yè)都認為Day2最重要，忽略Day1，這個初創(chuàng)和模型打造時間。而貝佐斯的辦公大樓是Day1大樓，后來搬了大樓也叫Day1。
那回到剛剛那個問題，我為什么說2014年、2017到2018年是最好的日子，2015、2016年是不好的日子呢？

2014年我們初創(chuàng)云味館，打造跟米線行業(yè)完全不一樣的米線館，我們做了咖啡館的場景，在行業(yè)里獨樹一幟。那一年，我們做了非常多的事情，下半年標志事件就是開了80平方米的店。

當時的云味館進行了效率革命，結果這個餐廳一個月做50萬，現(xiàn)在還是在保持50萬的業(yè)績。這個階段就使得我們云味館有一次大騰飛。我們可以承租非常貴的房租，拿最好的位置。

到了2015年，我們快跑了一下，同時做了68平方米的店。同樣的，也是進行了效率革命，就是我們叫做不動刀戰(zhàn)略，所有的東西都是總部配送的。

而在2014年之前，我們做了十幾家餐廳，2014年甚至開到了25家餐廳。到2014年底的時候又砍掉了15家餐廳......我們之前有火鍋店、有非常多的餐廳，這些都是云味館的Day1。

因為2014年這一年商業(yè)模式的確定，不斷奔跑、進化和生長，才讓我們2015年有一個好過的日子非常快的發(fā)展。

2015、2016年我們盈利非常好，發(fā)展非常快。當初已經(jīng)超出我自己的一個預期。但是在那兩年當中我認為我是貝佐斯講的Day2的狀態(tài)，是享受了紅利，雖然我們也很努力，但是我認為沒有在本質(zhì)上奔跑，沒有處于Day1的狀態(tài)。

如何應對餐飲業(yè)的失控狀態(tài)？

2017年發(fā)生了什么事情？2017下半年我認為是餐飲行業(yè)進入了一個真正的下半場。以前大家說生意好和難做。我認為是假摔，這次真正進入冰河期，2017年下半年，進入一個失控的狀態(tài)。

2017年深圳開了華潤萬象天地，整個南山其他Mall客流下降了2成，寶安的Mall下降了2、3成，也就意味著你在那些Mall里的客流就下降2、3成。如果沒有其他的什么黏性的話。

同時，2016年的外賣大概是80個億，2017年是180億，今年的外賣呈指數(shù)級增長。也就是假如今天你在這個Mall是40、50萬，外賣搶了你的客流下降10%，而如果這個購物中心是餐飲層，四樓、二樓再加餐飲層，你的營業(yè)額還會下降。實際上我們處于一個失控的狀態(tài)。

2015年、2016年，我們做了什么事呢？除了場景構造之外就是漲價。漲一次，營業(yè)額提升10%，每年呈20%的增長，非常爽。

到2017年，這種方式毫無懸念又上架了。但我們歷史營銷額和坪效最高點的時候到9月份就下來了。市場發(fā)生變化，行業(yè)發(fā)生變化了，一切發(fā)生變化了，一切都是處于失控的狀態(tài)。
面對種種沖擊，2017年我們做了什么事情？我們做了一個新品類。

其實當時我是為了解決我們云味館外賣的問題，因為它的堂食與外賣品質(zhì)口感差異比較大，同時效率不夠高不夠快，這兩個都是外賣的痛點。

我創(chuàng)立了一個品牌叫“拌粉君”，沒有餐具只有盒，就做了這樣的一件事情。我們在華強北九方開了第一家拌粉君。持續(xù)了一個月的時間，一天是500人，只有20個座位，翻臺率有多少我不說，大家有時間可以去看。
我想說是什么？就是我想做一個外賣的品牌解決這些痛點，結果堂食巨火無比。我是一個粉10-20元，巨大的黏性、性價比造成巨大的排隊，直接就是顛覆性的。旁邊的面館是300人，我是500人，他的客單價40元，我的客單價20元。

模糊的正確遠勝過精確的錯誤。

其實我是解決了便利性與極致性價比，外賣沒有做，但是我的堂食已經(jīng)做了一個巨大的革命和革新。所以拌粉君35平方米做30萬，這個實際上給我一個巨大的啟示。

在失控中找到必然

找到核心算法x重復動作

貝佐斯講過，經(jīng)常有人問他說您覺得這十年來的變化是什么？很少有人問他不變的東西是什么？貝佐斯認為，真正重要的不是那些變化的東西，而是不變的東西。

如果你能夠找到你自己的必然，未來十年的必然，你如果可以找到自己的核心算法，那你十年如一日，所有變化、所有的事情都圍繞這個不變的事情來做。那你一定會成功！

就是我們經(jīng)常講的什么會成功？就是核心算法乘以重復動作。

拌粉君就是坪效、人工占比這些東西，這都是我的固定模式。在那之后，我就找到了我認為我們云味館的必然，我認為我們的必然就是便利性與極致性價比。
接下來，我做了大量的調(diào)研工作。我去了日本、長沙。日本40年里誕生了很多巨無霸品牌，我發(fā)現(xiàn)了所有的這些無一例外就是快餐領域，并且讓消費者在日本成本高的基礎上可以吃飽，這樣一個企業(yè)才能夠有吃飽。我就這個原理對云味館和拌粉君進行了深度整理，云味館就是便利性，就是明檔現(xiàn)取，就是要高性價比。

我們現(xiàn)在開了幾個云味館店了，明檔現(xiàn)取，所有的都是展現(xiàn)客戶面前直接拿直接取，拌粉君60秒點餐，云味館是2、3分鐘。原來主食縮減20%，降價20%，小食上升了20%，取餐提升三倍，就餐速度提升了一倍。大家想一下它的結果和營業(yè)額是什么？最近每天就是做600、700個PC只有40個座位，大家有時間可以去看一下。

所以說，我們處于一個失控的時代，我們要想方設法找到自己品牌的必然。而必然是什么呢？必然就是你的核心算法，所有的變化都是圍繞核心算法大量刻意練習和重復動作，最后就一定能夠成為一個偉大的品牌！

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